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 Management générale

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MessageSujet: Management générale   Management générale Icon_minitimeJeu 1 Sep 2011 - 17:57

Première partie : Définition et principes de base du management

Chapitre 1 : Définition et concepts de base du management

• I- Définition du management

I-1-Origine du management

Le management est une invention américane. Sa théorie et sa pratique sont nées aux Etat-Unis .Plus récemment le Japon a développées son propre modèle en acclimatant à sa culture des méthodes et des pratiques yankees.
Le management a quelques liens avec l'Europe Etymologiquement, il vient du latin manus (main symbole de force et d'autorité) et déduit du vieux verbe français ménager (organiser en tenant compte de la réalité).
Le Français Henri FAYOL fut l'un des premiers européens à utiliser le terme en 1921, dont les américains popularisèrent dans leurs business schooners les travaux et notamment la séquence des fonctions de base du manager : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

-I-2-En quoi consiste le management ?

Le management est l'ensemble de méthodes et techniques qui facilitent la direction, l'organisation et la gestion d'une entreprise. Le management exige la définition d'objectifs précis, la détermination d'une stratégie pour les atteindre et enfin le contrôle de l'exécution et de la réalisation des objectifs initiaux.
Au-delà des méthodes et techniques, le management est un art, peut être l'un des plus difficiles .C'est l'art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de la commander, de planifier sa pérennité et son développement et de la contrôler.
Le management est d’oncle métier qui consiste à conduire, dans un contexte donné, un groupe de personnes afin d'atteindre en commun des objectifs conformes aux finalités l'organisation d'appartenance.
*Le management un métier :
C'est une activité, une pratique qui regroupe un ensemble de savoir faire techniques et relationnels.
*Ce métier est spécifique :
Il s'agit de les diriger, les commander, les faire participer et les animer .Conduire c'est avoir la responsabilité d'une équipe qui doit atteindre des objectifs en commun.
*Ce métier s'exerce dans un contexte donné :
(Environnement) qui se compose des contraintes et des opportunités.

Il s'agit de l'environnement économique, politique, social, réglementaire et culturel, des mentalités, des traditions, etc. Ce cotexte est donné, il faut en tenir compte et adapter sa pratique managériale aux réalités dans lesquelles on agit.
Pour définir le management, il est nécessaire d'associer deux axes:

Le management stratégique : la gestion du marché par la stratégie Il s'agit d'une vision externe du management (diagnostique et analyse de l’environnement, orientation, etc.).

Le management opérationnel : la gestion des processus propres à l’entreprise. C'est une vision interne centrée sur l'organisation (structure, processus optionnels, systèmes de décision, systèmes de d'animation des hommes, etc).

I-3-Pourquoi le management ?

Au cours des deux dernières décennies, l'environnement général s'est considérablement transformé. En effet, l’environnement (interne et/ou externe) des organisations est devenu de plus en plus complexe, variable et incertain. Sa pression devient forte et s'exprime à travers des variables clés qu'il convient de gérer à la fois à cours terme et de façon prévisionnelle à moyen long terme .Il s'agit par exemple quelque variable environnementales suivantes:

• la mondialisation des activités ;
• les progrès techniques ;
• les attentes sociales ;
• les réglementations ;
• les mouvements politiques ;
• les cultures et systèmes de valeur ;
• les problèmes économiques ;
• les questions écologiques ;
• les phénomènes dits de "de société" (éthique, santé publique, etc).

Dans ces types d'environnement, l'organisation ne peut plus être géré comme par le passé, dans la mesure où les conceptions et pratiques traditionnelles deviennent inadaptées.
En plus de la gestion efficace des variables environnementales, le management a pour objectif de gérer le patrimoine et les intérêts de l’organisation.
*Gérer le patrimoine économique et financier: consiste à produire au meilleur coût et à vendre au meilleur prix.
*Gérer le patrimoine technique et commercial : c'est se doter des équipements , du savoir-faire de l'expertise et des procédures adéquates afin d'assurer une production de qualité correspondant aux attentes des clients.
*Gérer le patrimoine social : c’est mobiliser le personnel sur le projet et les objectifs de l’organisation.

I-4-Qu'est ce qu'un manager ?

*C’est un gestionnaire de patrimoine :
Gérer c'est conduire, diriger, administrer, gouverner, organiser, c'est à dire :
• définir un projet ;
• fixer des buts et des objectifs ;
• choisir une ou des stratégies pour les atteindre ;
• élaborer un ou des plans d'actions accompagnés de moyens ;
• contrôler leur mise en oeuvre ;
• apporter les correctifs nécessaires ;
• s'assurer des résultats ;

*C'est un décideur :
Décider consiste à faire un choix entre plusieurs solution ou alternatives pour le mettre en pratique. Au niveau psychologique, c’est prendre des risques et les assumer.
*C'est un organisateur :
Organiser implique nécessairement deux grandes actions :

1-Mettre en place une structure (résumée par un organigramme) :

• Groupements d'activités et ou des personnes avec répartition des attributions et des missions ;
• Coordination des activités ;
• Localisation des pouvoirs ;

2-Organiser le travail :

IL s'agit de procéder à la :
• Répartition des taches et définition des fonctions ;
• Répartition de l'espace ;
• Planification des processus et des procédures ;
*C’est un animateur d'équipe :

Animer c'est donner vie à un ensemble d'individus (stimuler, mettre en mouvement), il s'agit de :
• Produire l'équipe : fixer les objectifs donner les moyens, former aux méthodes de travail et organiser le travail ;
• Motivé, c'est -dire tenir compte des motivations et les développer ;
• Communiquer ; informer et s'informer ;
• Diriger en confiant un "pouvoir faire" ;
• Réguler ou arbitrer.

*C'est un responsable social :

Le manager est appelé à :
• Obtenir la confiance et la collaboration des membres de l'organisation ;
• Assurer la compatibilité entre les objectifs de l'organisation et ceux de ses membres ;
• Etre responsable de la conduite éthique de l’organisation.

II-Concepts de base du management

II-1-Organisation, entreprise, environnement:

II-1-1-Organisation:
C'est un ensemble constitué en vue d'atteindre un but bien défini (produire, vendre...) et ayant à sa disposition une série de moyens et procédés de contrôle contraignants permettant d'assurer la subordination de tous à la réalisation de ce but.

Toute organisation doit présenter les caractéristiques suivantes :

• Un but à réaliser : une organisation a toujours une raison d’être, explicite ou non, partagée par l'ensemble de ses membres ou une partie d'entre eux.
• Des membres il s'agit des créateurs (les membres qui ont été à la base de sa fondation) et des participants (ceux qui aient intégré l'organisation par la suite pour en assurer la bonne marche).
• La division des taches : les fonctions et les responsabilités doivent être réparties entre les individus engagés dans l'action collective.
• La coordination des taches : les efforts de chaîne doivent permettre, avec une certaine cohérence, d’atteindre les objectifs assignés par les organisateurs : d’ou la nécessité d'un système d'autorité qui assure l'adéquation du comportements individus aux buts fixés, d'un système de communication qui met en relation les membres, et d'un système de contribution rétribution qui précise la participation de chacun et les récompenses à eh atteindre.
• Un mécanisme de prise de décision auquel se combinent les structures actuelles de l'autorité.
• Un ensemble de règles d'évaluation de son activité.

II-1-2-Entreprise
C'est un concept socio-économique désignant un groupe humain dont le but est la vente de sa production .C'est une organisation (c'est à dire un système social) mais à vocation économique.
L'organisation a un champ de réflexion plus large que celui de l'entreprise. En effet, l'organisation peut être une entreprise, c’est à dire une organisation à but lucratif (réaliser un bénéfice) ou une organisation sans but lucratif (le but n'est pas la réalisation de bénéfice), exemple : une association de solidarité, etc.

II-1-3-Environnement
Il est composé de tous les éléments susceptibles d'influencer la décision de l'entreprise ou de l'organisation.
L'analyse de l'environnement est capitale, c'est la base de toute vision stratégique dans le sens ou l'environnement détermine les conditions de formulations et d'application d'une stratégie. Il est conçu comme un lieu de contraintes puisqu'il dicte les limites à la liberté d'action de l'entreprise .Il peut aussi être perçu comme un lieu d'opportunités ou d'occasion d'affaires profitables à condition qu'il soit examiné de façon appropriée.
En analysant les variables composant l'environnement, on distingue trois niveaux :

• Macro environnement : il est constitué des différentes caractéristiques de la société dan laquelle opère une entreprise et qui sont susceptibles d'influencer sa stratégie (variables culturelles, morales et religieuses, variables politiques, variables réglementaires et géographiques)
Exp. : si une entreprise veut lancer un produit alimentaire dans un pays ,il importe d'étudier le moeurs et les goûts des habitants , de connaître la réglementation sanitaire et d'évaluer les ressources en population ,etc.

• Méso-envirinnement : il est composé des éléments suivants :
* Substituts: il s'agit de l'ensemble de produit directement ou indirectement substituables à ceux qui sont fabriqués par l'entreprise ou ses concurrents.
-Substituts directs : les produits qui satisfont le même besoin avec des techniques différentes.
Exp.: le déplacement d'une personne peut se faire à pied, à bicyclette, en voiture, en car, etc.
-Substituts indirects : les produits qui modifient la hiérarchie des besoins parce que le prix relatif de certains biens ou services baise , ou son pouvoir d'achat se modifie, ou enfin et surtout les normes de consommations modifient.
Exp.: on peut substituer, dans les besoins de loisir, les voyages à la résidence secondaire.
* Filière de production :c'est l'ensemble des biens qui sont nécessaires à la fabrication du ou des produits que vend l'entreprise, en remontant jusqu'aux matières premières .
Le méso environnement ne comprend pas seulement les fournisseur directs de l'entreprise mais tout un ensemble complexe de producteurs qui vendent à d'autres entreprises que celles de la filière ( les sidérurgistes vendront des tôles à d'autre entreprises que les constructeurs des automobiles ). La filière comprend aussi l'ensemble des technologies mises en oeuvre à chaque stade de la filière, lorsque la technologie évolue, les stades de transformation et donc les entreprises concernées changent.
Exp. : en remplaçant la montre mécanique par la montre à quartz, la filaire "montre" ou "horlogerie" a été profondément bouleversée.
* Environnement local : il concerne la localisation géographique (le milieu local peut fournir à l'entreprise des fournisseur , des travailleurs et des clients ) . Lorsque les relations entre les entreprises et avec la main d'oeuvre se développent, on assiste à l'apparition de ce qu'on appelle "le bassin d'emploi», c’est à dire des microrégions à vocation industrielle autour des grandes villes.

-Microenvironnement : il est constitué de l'ensemble des partenaires direct de l'entreprise:
->Réseau des fournisseurs : sous-traitants, fournisseurs de produit, fournisseurs de services, etc.
->Réseau bancaire et financier : banques, institution financières diverses.
->Réseau commercial : représentants, grossistes, détaillants, etc.
->Réseau administratif : administration, collectivités publiques etc.
->Réseau social: organisation à caractère associatif.
Les qualificatifs ou les caractéristiques de l'environnement les plus utilisés sont :
-La variabilité : un environnement est variable s'il est changeant c'est à dire incertain et instable. La variabilité peut être mesurée par un taux de changement.
Exp.: les industries des microprocesseurs devra tenir compte d'un environnement dynamique car la technique dans ce domaine est en perpétuelle évolution.
-L'incertitude: Laurence et Lorsch la mesurent à partir de trois facteurs : la variabilité, le degré avec lequel on peut être sur de l'information acquise et enfin , le temps nécessaire pour connaître le résultat des décision (plus le résultat des décisions apparaît rapidement ; plus vite on pourra en tenir compte : c'est à dire l'incertitude est moindre).
-La complexité : c'est l'état correspondant à une grande variété d'éléments et une incertitude concernant l'effet de ces relations.

II-2-Direction, structure, projet
II-2-1-Direction
C'est la fonction la plus importante et la plus délicate à définir. Elle est liée à un mode d'appropriation et d'exercice du pouvoir.
Il s'agit de manoeuvrer l'organisation pour la mener à la réalisation de ses objectifs :
-effectuer les grands choix stratégique (politique, objectifs, programmes et budgets)
-organiser l'entreprise, c'est à dire concevoir et mettre en place les systèmes, les structures et les méthodes nécessaires pour atteindre les buts fixés.
-rassembler et animer les forces et les ressources nécessaires au projet de l'entreprise : évaluer les moyens dont on dispose, assurer la gestion du personnel en constituant en équipes ceux qui ont la responsabilité de diverses taches, assurer la motivation et la communication vers le supérieur, les subordonnés et vers les collègues.

II-2-2-Structutre :
C'est l'ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l'organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités.
A chaque unité est délegué un certain pouvoir pour exercer sa mission.
La structure est souvent représentée par un organigramme.

II-2-3-Projet
Le concept "projet " concrétise les grands objectifs de l'entreprise et toute sa philosophie. C'est un énoncé du dessein de l'entreprise qui reflète en même temps sa réalité et son avenir. Il constitue une boussole capable de donner l'orientation par tout temps et de montrer les règles du jeu auxquelles il serait bon de se référer dans l’action. Le projet est élaboré avec les gens qui travaillent dans l'entreprise, il reflète aussi leurs façons de voir les choses, il est rédigé par le comité de direction le plus souvent en concertation avec le personnel d'encadrement et il est diffusé à l'ensemble du personnel.
Il peut aussi développer des valeurs communes chez les salariés Exp. : atteindre une position de leader sur le marché, permettre le travail dans un cadre agréable, etc.

Un projet peut également viser la transformation des processus pour améliorer leur efficacité. Les caractéristiques essentielles d'en projet sont :
-La nécessité d'un changement profond (conduite du changement);
-La durée de vie limitée ;
-Les effets étalés dans le temps ;
-Les résultats durables.
II-3-Objectif, stratégie, décision
II-3-1-Objectif
Un objectif est un résultat attendu est choisi, c'est un sous-ensemble de but. Un objectif est un but particulier, concret, précis et chiffré qui doit être atteint dans le cadre de la politique choisie.

Exp. : si le but est de réaliser un profit maximum, on déterminera des objectifs de rentabilité exprimés par divers taux : rentabilité des investissements des actifs, des capitaux propres, etc.
Un objectif se définit toujours avec un indicateur disponible et mesurable.

Exp1 : L'objectif de rentabilité s'exprime le plus souvent par le taux de rentabilité avec des formes variées :
-Bénéfices/ investissements.
-La marge bénéficiaire: bénéfices/chiffre d'affaires, etc.

Exp2 : L'objectif de puissance s'exprime par :
-Le taux de croissance du chiffre d'affaires.
-La part du marché par produit.
-Le taux de diversification des produits marchés.

Exp3 : L'objectif de créativité peut s'exprimer par les indicateurs tels que:
-Le nombre de produits nouveaux/le nombre de produits anciens.
- Le ombre de brevet déposé, etc.

Un objectif a une valeur précise à un horizon daté, des procédures de suivie de contrôle. Il est toujours lié à des hypothèses d'environnement associées et suivis
Un objectif est toujours lié à un champ de responsabilité précis, il doit être affecté à un responsable désigné.
Enfin,un objectif n'est pertinent que si on peut le relier clairement aux autres objectifs à un moment donné, la cohérence entre objectifs, la clarté de leurs liens dans le temps et dans l'entreprise sont essentielles à leurs pertinence.

II-3-2-Stratégie
Stratégie est une dimension de la politique générale de l'entreprise.
C’est la décision sur la location des ressources rares (hommes, temps, finances ...) entre les diverses activités de l'entreprise.
Elle correspond à la question quoi faire ?
Pour formuler une stratégie, il faut répondre aux questions suivantes :
1-Quels sont les objectifs de l'entreprise?
2-A-t-elle intérêt à se diversifier ? Et oui dans quels domaines ?
3-De quelle manière doit-elle développer sa position sur le marché?

Longtemps réservée à l'art militaire, elle s'applique depuis un certain nombre d'années d'autres domaines (notamment la conduite désorganisations dés qu'il y'a un souci de rationalisation dans le choix et l'utilisation des moyens).

Elaborer une stratégie consiste à choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle se maintienne et se développe dans ces domaines. Deux niveaux de stratégie sont distingués :

• La stratégie du groupe :"corporate stratégie" il s'agit des domaines d'activité qui constituent le portefeuille d'activités de l'entreprise.
Un domaine d'activité est constitué des couples produits marchés qui partagent une même technologie des même marchés, des mêmes fonctions, il peut être un produit, une marque ou un ensemble de produits qui servent un besoin d'un marché.

• La stratégie d'activité : "business stratégiey"il s'agit de la stratégie mise en oeuvre dans chacune de ce activités.
Pour définir ses choix stratégiques, l'entreprise établit un diagnostic interne qui porte sur ses forces set ses faiblesses et analyse les menaces et les opportunités de l'environnement c'est le diagnostic stratégique.

Le diagnostic stratégique s'ordonne autour de deux pôles :

-L'analyse du potentiel de l'entreprise, établi en terme de forces et faiblesses.

-L'analyse du dessein de l'entreprise, qui tient compte la fois de l'environnement perçu comme u lieu de contraintes et opportunités, et des finalités de l'entreprise s'exprimant en termes de valeurs et d'aspiration .

La mise en œuvre de la stratégie dans une entreprise exige l'utilisation d'une procédure appropriée. Une procédure stratégique se définit comme suit :

• Préciser les organes qui seront chargés de préparer, de décider, d'appliquer et de contrôler la planification stratégique.

• Préciser les documents qu'il faudra élaborer et diffuser entre les services concérnés (pour information, pour ordre, pour contrôle, etc.).

• Préciser les responsabilités et les compétences des différents cadres de l'entreprise au cours de la préparation, de la mise en oeuvre et du contrôle des résultats obtenus.

La procédure stratégique est donc liée aux différentes étapes de la planification stratégique (la planification stratégique sera développée dans le chapitre II "les principes fondamentaux du management").

II-3-3-Décision

C'est la partie la moins visible de la politique de l'entreprise, mais elle est son moteur principal .La décision consiste à transformer les idées et les ambitions des individus (c’est à dire l’information) en action stratégiques (c'est à dire procéder à des choix, puis les mettre en oeuvre).Il existe toujours une prise de risque avec la décision.

Pendant longtemps, la décision s'est confondue avec le pouvoir et a semblé être le propre de la direction. Elle était souvent localisée, simple et unique.

Le modèle de décision qui était adopté considérait que la décision est toujours prise par un acteur unique avec une rationalité absolu puisqu-il est doté d'information complète, tout ceci lui permet de prendre la meilleure décision : c'est le modèle "rationnel ou mono rationnel".

Cependant, l'évolution des organisations a entraîné une plus grande complexité de la prise de décision .On est passé d'une théorie de décision à une théorie du processus de décision. Cette dernière considère la décision comme le résultat d'un processus, c'est à dire d'étapes d'information de raisonnement, de conception et de communication entre les différentes personnes ou groupes qui participent à la décision (schéma).



Chapitre 2 : Principes fondamentaux du management


I-Planification

I-1-Définition et processus de planification

I-1-1-Définition
A l'origine du terme "planification", on trouve le terme "plan" qui vient du latin "planus" et renvoie à la notion de surfae plane.

Les termes "planification" et "planifier" n'apparaissent dans l'usage français que vers 1947 et 1949 au moment où Fayol parlait de "prévoyance".

La planification est l'organisation selon un plan, c'est-à-dire l'organisation selon un ensemble de dispositions adoptées en vue de l'exécution d'un projet. Il s'agit d'un processus de fixation des objectifs, de détermination des moyens et des ressources nécessaires pour les atteindre, de définition des étapes à mettre en oeuvre pour les réaliser. Pour "ACKOFF" {Méthodes de planification dans l'entreprise les Editions d'organisation, Pris, 1970.} (Planifier c'est concevoir un futur désirer et les moyens d'y parvenir).

La planification concerne aussi bien le long terme que les actions à moyen et court terme. Elle se distingue de la prévision dans la mesure où c'est une conception de la gestion orientée vers l'action sur le futur. La planification ne permet pas de décider pour le futur, n'élimine pas le risque et n'a pas pour objectif prioritaire l'élaboration d'un plan (le plan est moins important que l'action elle même de planification.

Après la définition des buts et des objectifs de l'entreprise, on procède à une analyse de son environnement et de ses ressources, de façon à faire coïncider les forces et faiblesses internes avec les menaces et les opportunités externes, puis à la formulation et l'évolution d'options stratégiques ce qui permet d'évaluer le plan stratégique qui représente les grandes orientations à long terme de l'entreprise en tenant compte de son environnement.

Le plan opérationnel précise, à moyen et court terme, la manière selon laquelle les objectifs stratégiques peuvent être atteints. Pour ce faire, on traduit l'objectif général en sous objectif et en programmes d'actions visant chaque sous-objetif. Un programme d'action est u plan à moyen et court terme, à usage unique, élaboré dans un but précis.

Le budget traduit en termes financiers les différentes composantes du plan : objectifs, politiques et programmes d'action.

Enfin, un controle du plan doit être effectué. A chaque étape du processus de planification une évaluation doit être réalisée pour vérifier par exemple l'adaptation des ressources aux objectifs poursuivis. Cette évaluation et controle sont nécessaires pour la révision du plan et sont facilités par le mécanisme de feed-back (information en retour, rétroaction).

I-2-Différents types de planification

On distingue traditionnellement deux niveaux de planification stratégique et opérationnelle.

I-2-1-Planification stratégique

Elle est apparue vers 1965 dans un contexte caractérisé par une croissance rapide, la mondialisation des marchés, l'évolution technologique, le développement de la concurrence internationale, la multiplication des interlocuteurs de l'entreprise et la rupture provoquée par la crise pétrolière de 1973 qui a remis en cause la crédibilité des prévisions à long terme.

La planification stratégique est une séquence d'analyse et d'évaluation permettant de formuler une stratégie délibérée et préciser les moyens de la déployer. C'est le maintien permanent d'une "vision de l'avenir" constamment réalimentée par les nouvelles données sur l'environnement interne et externe.

La démarche de la planification stratégique se compose des étapes suivantes :
1-Fixer les buts et la mission de l'entreprise : les buts sont les aspirations générales et la mission correspond au type de besoin satisfait. "Savoir satisfaire". C'est la raison d'être de l'entreprise dans son environnement.

2-Faire un diagnostic stratégique de l'entreprise qui consiste à :

• Analyser le potentiel de l’entreprise, établi en terme de forces et faiblesses : évaluer les ressources matérielles humaines, financières, en information et juger de leur efficacité;
• Analyser le dessein de l'entreprise, qui tient en compte à la fois de l'environnement externe perçu comme lieu de contraintes et d'opportunités (étude du secteur dans lequel oeuvre l'entreprise, étude du marché de son potentiel, de ses difficultés, études des lois et des règlements, étude de la concurrences, etc.) et des finalités de l'entreprise s'exprimant en terme de valeurs et d'aspirations .A ce stade, le problème essentiel est celui de la copatobilité entre le fins et les moyens.
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